首先，我們要弄清楚kpi指標庫和kpi指標體系兩個概念的區(qū)別。kpi指標庫是某個崗位或者某個組織一個時期所有的kpi指標的集合體，指標庫里的kpi之間沒有內在的邏輯聯(lián)系，只是量的積累，而kpi指標體系是指對一個崗位或者一個組織在一個考核周期內篩選的kpi指標，這些kpi指標之間存在嚴密的邏輯關系，可謂是少之一個則太少，多之一個則太多，而我們經(jīng)常談的構建某一個公司，一個部門或者一個崗位的kpi一般情況下應該是指的kpi體系。

　　究竟應該怎么建立kpi指標體系呢?要建立企業(yè)的kpi體系，必須首先明確所建立的kpi體系的導向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題：

　　1、企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?

　　2、成功的關鍵因素是什么

　　3、什么是關鍵績效?信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　4、怎樣處理好績效考核的基本矛盾?

　　5、如何協(xié)調擴張與控制，收益增長與潛力增長突出重點與均衡發(fā)展?信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　6、定量考核與定性評價之間的關系?

　　7、是考核結果還是考核過程?

　　以上問題主要摘自彭劍鋒《以kpi為核心的績效管理》，回答了上述問題以后，就要開始kpi的分解。建立kpi體系一般有兩種思路：一是按組織結構分解，從目標到手段方法;第二種是按主要流程分解，即從目標到責任方法?；诮pi體系的這兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業(yè)的kpi體系：依據(jù)部門承擔責任的不同建立kpi體系;依據(jù)職類職種工作性質的不同建立kpi體系;依據(jù)平衡記分卡建立kpi體系。下面分別介紹這三種方法的利弊。

　　(一)依據(jù)部門承擔責任不同建立kpi體系的方式，主要強調部門從本身承擔責任的角度，對企業(yè)的目標進行分解，進而形成評價指標，這種方式的優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標可能更多的是對于部門管理責任的體現(xiàn)，而疏忽了對于流程責任的體現(xiàn)。

　　(二)基于職類職種劃分建立的kpi體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項目標，提出專業(yè)的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質確定的kpi體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述，如下圖：

　　(三)平衡記分卡的核心思想是通過財務，客戶，內部經(jīng)營過程，學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核一績效

　　改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標。一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注;另一方面通過員工學習，信息技術的運用與產(chǎn)品，服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)軌跡。這也是為什么平衡積分卡一直被認為是戰(zhàn)略管理工具，而并非只是單純的績效管理工具的原因。

　　依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)kpi體系兼顧了對結果和過程的關注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的kpi體系還要同本年度指標的精細篩選相結合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標的還需要針對年度的具體目標和發(fā)展規(guī)劃，對這些指標進行進一步的篩選和劃分，經(jīng)過年度經(jīng)營規(guī)劃來確定。

　　以上三種方法，是讓大家學會如何構建kpi體系，也就是kpi指標之間應該用什么思路去提取，當你拿到一個部門的部門經(jīng)理給你的kpi指標之后，用什么方法去判斷這一套指標是否合格?就用這三種思路，或者說，當你把績效目標分解的任務分到各部門主管的身上時，你要教會他們用這三種思路去分解本部門的目標。

　　kpi體系建立以后，我們會發(fā)現(xiàn)指標非常多，得出的一套指標涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標進行監(jiān)控的話，指標會顯得太多，主管們根本不可能對這幾十個指標給予同等的注意。因此，我們需要對kpi進行進一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當期需要重點關注的關鍵業(yè)績指標。

　　通常用三種方式來選擇kpi：一種是外部導向法，即標桿基準法，通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準，來牽引本企業(yè)提升績效;第二種是成功關鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進行重點績效監(jiān)控;第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標分解法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。

　　(一)標桿基準法

　　標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。

　　標桿基準法成功的關鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)(如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉速度等)。確定最優(yōu)績效標準后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。

　　標桿基準的分類

　　標桿基準可以有不同的選擇標準，通常有兩種分類方式：按照特性劃分或按照參照的對象劃分。

　　按照特性可以分為三類:

　　戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的標桿系統(tǒng)(總體戰(zhàn)略標準能標準、最佳實踐標準等)

　　管理職能的標桿系統(tǒng)(市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等);

　　跨職能的標桿系統(tǒng)(客戶標準、成本標準等)。

　　按照標桿參照的對象分為三類：

　　(1)個體行為標桿

　　(2)流程標桿

　　(3)系統(tǒng)標桿。

　　標桿基準法選擇指標的基本程序

　　(1)詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸;

　　(2)選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架;

　　(3)深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源(包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿)，總結其成功的關鍵要領;

　　(4)將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績指標。

　　(二)成功關鍵要點分析法