事實(shí)上，人才管理概念的使用存在著多個(gè)語境，而不同語境下的意義則差別巨大。

　　1、人才學(xué)語境下的人才管理。人才學(xué)是在特定時(shí)代背景下產(chǎn)生的特定學(xué)科，具有其特定的意義，但也不必過度強(qiáng)調(diào)，但也更不必從局限性角度對(duì)其苛求。在人才學(xué)語境下，人才管理是與人力資源管理并列的概念，或者根本上就是人才學(xué)借用了人力資源管理的概念。雖然人才學(xué)中發(fā)展出了一些特點(diǎn)的研究命題，諸如人才理念、人才成長規(guī)律以及宏觀人才管理等，但從微觀角度來看基本上沒有超出人力資源管理的范疇，從宏觀角度則沒有超出勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)的范疇。

　　2、政府宏觀人力資源管理語境下的人才管理。改革開放以來，對(duì)人才的強(qiáng)調(diào)成為各級(jí)政府、特別是人事部門的一項(xiàng)重要工作。受到前述人才學(xué)的影響，政府往往將某一類別的人力資源的宏觀管理稱作某某人才工作，諸如科技人才管理、高層次人才管理等等。其特定指向是政府部門的宏觀人力資源管理職能。

　　3、信息化語境下的人才管理。人力資源管理信息化是企業(yè)信息化的重要領(lǐng)域，各信息化廠商競爭激烈。有信息化廠商早就提出人才管理信息系統(tǒng)概念，但實(shí)際上其產(chǎn)品仍然停留在業(yè)務(wù)職能的信息化實(shí)現(xiàn)層面。在某種程度上，信息化廠商的人才管理概念更主要的是一個(gè)營銷概念。

　　4、企業(yè)人力資源管理語境下的人才管理。這才是目前人才管理的討論的正式命題，這一概念強(qiáng)調(diào)人才管理是與人力資源管理相區(qū)別的下一發(fā)展階段。但到目前為止，并沒有提出一個(gè)統(tǒng)一的概念，尤其是很多概念并沒有超出人力資源管理的范疇。例如，人才管理是“對(duì)人才進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督，以達(dá)到‘人盡其才，事竟其成’的一種管理活動(dòng)”;是“人才培養(yǎng)、選拔、使用、獎(jiǎng)懲、流動(dòng)和考核的總稱”;等等。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　員工資質(zhì)各不相同，有些人的能力就是比別人強(qiáng)，相信誰都不會(huì)對(duì)此有異議。大家有分歧的是該不該給高潛力人才特殊待遇。反對(duì)者認(rèn)為，人各有特點(diǎn)和優(yōu)勢，因此大家應(yīng)享有平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，在少數(shù)人身上投入過多精力和資源或會(huì)導(dǎo)致公司忽視大多數(shù)人的潛在貢獻(xiàn)。但無論如何，絕大多數(shù)公司還是會(huì)有意識(shí)地甄選高潛力人才。特別是在資源有限的情況下，企業(yè)的確會(huì)在它們認(rèn)為有能力引領(lǐng)公司邁向未來的人才身上投入更多關(guān)注與精力。

　　美國創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心(ccl)的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養(yǎng)高潛質(zhì)人才成為下一代領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)所得到的最大教訓(xùn)之一。對(duì)于很多在中國的企業(yè)來說，確保高潛質(zhì)人才在準(zhǔn)備好擔(dān)任重要管理職位之前有足夠的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，仍然是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。在中國這樣的商業(yè)環(huán)境中，出色的員工通常12~18個(gè)月就有一次晉升機(jī)會(huì)。企業(yè)意識(shí)到，很多人才在跨入中高層管理隊(duì)伍之前，都沒有獲得足夠的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)——而這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)于培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思維和管理復(fù)雜變革方面的能力至關(guān)重要。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識(shí)別出有潛質(zhì)擔(dān)當(dāng)重要職位的人才，這些有潛質(zhì)提升兩個(gè)或以上級(jí)別的員工被認(rèn)定為“高潛質(zhì)”。公司也會(huì)投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才。可是，根據(jù)商業(yè)研究公司conferenceboard的數(shù)據(jù)，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評(píng)估潛質(zhì)的指標(biāo)都不夠準(zhǔn)確，有些甚至比光靠運(yùn)氣來判斷還要差。

　　在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)不景氣、資源有限的情況下，企業(yè)無疑會(huì)在它們認(rèn)為有能力引領(lǐng)公司的人才身上投注更多的精力，所以，這項(xiàng)工作的重要性在當(dāng)下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰(zhàn)是，高潛力人才的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該如何衡量?譚小芳老師認(rèn)為，每家企業(yè)對(duì)高潛力人才的定義不同，但這個(gè)群體普遍具有四大特征：

　　首先是戰(zhàn)略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個(gè)人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點(diǎn)，并與同事友好協(xié)作。

　　第二大特征是好奇心。在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時(shí)候，他們能較快地?fù)肀孪敕ê托滤悸罚敢馔度刖图で閷W(xué)習(xí)新的知識(shí)。這類人不會(huì)懼怕變化，心胸比較開放。

　　第三個(gè)特征是同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或領(lǐng)導(dǎo)者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗(yàn)。這是所有素質(zhì)中最難培養(yǎng)，也是最重要的東西。它決定了一個(gè)人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點(diǎn)。具備這種素質(zhì)的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。最后一個(gè)特征則是成熟度，過去經(jīng)歷的考驗(yàn)和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時(shí)便越能從容地發(fā)揮。

　　第四個(gè)是情商。“情商”一詞的概念提出者丹尼爾-戈?duì)柭凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者》，就研究了專業(yè)技能、智商和情商對(duì)一個(gè)人出色業(yè)績的貢獻(xiàn)率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻(xiàn)至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領(lǐng)導(dǎo)者中，佼佼者和平庸者的業(yè)績差異90%源于情商因素。

　　按照情商的五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，“高潛力人才”往往有自知之明，對(duì)人對(duì)己都比較誠實(shí)，并抱有務(wù)實(shí)不苛求的態(tài)度。他們善于控制自己情緒，常常會(huì)自我反省，深思熟慮，不斷成長。他們追求成就感，對(duì)工作充滿激情，樂于學(xué)習(xí)并富有上進(jìn)心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養(yǎng)人才，凝聚團(tuán)隊(duì)。他們善于社交，能幫助人們管理團(tuán)隊(duì)，調(diào)動(dòng)人脈資源。

　　盡管這些特征看起來平淡無奇，但根據(jù)筆者的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理團(tuán)隊(duì)在培養(yǎng)下一代接班人時(shí)都會(huì)陷入一些誤區(qū)。一個(gè)明顯的例子是，那些管理者眼中的高潛力人才在組織內(nèi)部變動(dòng)崗位后，近40%都無法勝任。其中，管理者最常見的一個(gè)錯(cuò)誤就是將員工當(dāng)下的高績效等同于日后的高潛力，為了避免培養(yǎng)、管理潛力人才的一些誤區(qū)，我們先來看一下跨國企業(yè)的幾個(gè)潛力人才管理的案例：

　　一、微軟

　　1、尋找“聰明”人，不限于計(jì)算機(jī)專業(yè)

　　“微軟一直在尋找自己需要的聰明人，而聰明人的含義又很特別?！蔽④浻凶约旱囊惶邹k法考查人的“聰明”程度。比如，微軟的招聘人員會(huì)給你“3388”四個(gè)數(shù)字：看你能不能在最短時(shí)間內(nèi)通過加減乘除得出24.還有一些問題，更是“刁鉆古怪”，比如考官會(huì)問你“美國有多少加油站”等。而這些問題當(dāng)然不是考你的記憶力和常識(shí)，事實(shí)上也沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案，關(guān)鍵是考查你分析問題的能力，如何找到一個(gè)切入點(diǎn)。

　　2、青睞“失意者”和具有冒險(xiǎn)精神的人

　　“微軟之王”比爾。蓋茨認(rèn)為：當(dāng)一個(gè)人為生計(jì)發(fā)愁時(shí)，他就會(huì)發(fā)揮自己的潛能，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。因此，蓋茨一旦發(fā)現(xiàn)本行業(yè)中比較出色、但又因所在公司經(jīng)營敗落而失業(yè)的人才，就會(huì)在適宜的時(shí)候聘他來微軟工作。微軟還青睞具有冒險(xiǎn)精神的人。要想成為微軟的一員絕非易事，你要對(duì)軟件有濃厚的興趣，還要有豐富的想像力和敢于冒險(xiǎn)的精神，微軟寧愿冒失敗的危險(xiǎn)選用曾經(jīng)失敗過的人，也不愿意錄用一個(gè)處處謹(jǐn)慎卻毫無建樹的人。

　　二、聯(lián)想

　　選人標(biāo)準(zhǔn)是有上進(jìn)心、悟性強(qiáng)。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志選人有兩條標(biāo)準(zhǔn)：第一是看有沒有上進(jìn)心?！澳贻p人能不能被培養(yǎng)，上進(jìn)心強(qiáng)不強(qiáng)非常重要。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強(qiáng)，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒有大的發(fā)展?！?

　　第二是看悟性強(qiáng)不強(qiáng)。“什么能妨礙悟性的發(fā)展呢?是自己對(duì)自己的評(píng)價(jià)過高。悟性無非是善于總結(jié)的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗(yàn)，不能領(lǐng)悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達(dá)不到智慧的程度。有的人個(gè)性很強(qiáng)，強(qiáng)到外力砸不破的時(shí)候，這個(gè)人也沒有培養(yǎng)前途?！?

　　三、德國sap

　　sap看重于一個(gè)人的素質(zhì)潛力，因?yàn)樵趕ap看來，技術(shù)和知識(shí)都是可以經(jīng)過實(shí)踐來獲得的，而人員的素質(zhì)、品德是與生俱來的，與學(xué)歷的高低并沒有必然的聯(lián)系。影響一個(gè)人的工作表現(xiàn)的并不僅僅是學(xué)歷和技術(shù)，工作的態(tài)度和敬業(yè)精神以及對(duì)企業(yè)的忠誠等，對(duì)員工個(gè)人的工作表現(xiàn)，對(duì)整個(gè)企業(yè)的影響，往往更重要。所以，sap在招聘員工時(shí)并不在乎對(duì)方現(xiàn)有的學(xué)位和文憑，而更在乎他還能吸收多少新知識(shí)，還能提高多少，只要有這個(gè)空間，進(jìn)入sap之后，經(jīng)過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)以及具體企業(yè)文化的熏陶，成長就有可能。

　　員工是公司最重要的資產(chǎn)，而“高潛力人才”更是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而，許多公司對(duì)“高潛力人才”的培養(yǎng)往往毫無章法，他們要么是對(duì)“高潛力人才”的衡量標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，要么是讓那些踏實(shí)可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養(yǎng)計(jì)劃讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營。結(jié)果是那些“高潛力人才”要么離開，要么被廢掉。公司如何去管理這些“高潛力人才”呢?

　　我們先來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎(jiǎng)與表彰。上司對(duì)他的潛力充滿信心，讓他擔(dān)任開發(fā)團(tuán)隊(duì)主管，負(fù)責(zé)開發(fā)一款瞄準(zhǔn)全新消費(fèi)群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領(lǐng)命，但沒有認(rèn)識(shí)到單憑技術(shù)能力不足以完成這個(gè)任務(wù)。在幾次出現(xiàn)未能按時(shí)完工的情況后，管理層給他安排了一個(gè)聊保顏面的高級(jí)“專家”職位，并委派另一位技術(shù)出色且擁有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人接替盧克。此時(shí)的盧克已不再被視為高潛力人才，他作為技術(shù)專家的職業(yè)生涯依然可圈可點(diǎn)，但不是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的崗位上繼續(xù)發(fā)展。通過案例，譚小芳老師總結(jié)了以下幾點(diǎn)，以供各位業(yè)界同仁參考——

　　首先，人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。潛力取決于環(huán)境，因此，高潛力人才管理計(jì)劃應(yīng)與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實(shí)現(xiàn)發(fā)展，那么它的重點(diǎn)應(yīng)該是一個(gè)更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應(yīng)各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè)，那么它就應(yīng)該瞄準(zhǔn)那些高度自律，并以結(jié)果為導(dǎo)向的人。

　　其次，認(rèn)真選拔后備人才。對(duì)人才的選拔可以采用提名和客觀評(píng)估相結(jié)合的方式，除了內(nèi)部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布“高潛力人才”的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為高潛力人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。
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