企業(yè)的“老總”常常會(huì)面臨這樣的一種尷尬，自己的兩個(gè)得力助手為公司的發(fā)展各自提出了一個(gè)改進(jìn)方案或投資項(xiàng)目，公司只能擇其一而行之。這兩種策劃的捉刀人針鋒相對(duì)，用了其中的一個(gè)策劃，就可能傷及另一個(gè)策劃提出者的自尊或積極性。且其中較具強(qiáng)勢(shì)的一方已經(jīng)聲言：如果他提出的方案被否決就堅(jiān)決辭職。這就使得“老總”在選擇方案與留人用人之間難以拍板，我們可以把這種現(xiàn)象稱之為“納策”與用人的關(guān)聯(lián)困境。
在兩位助手為自己的左右臂膀，兩人各有所長(zhǎng)又不能兼優(yōu)的情況下，似乎納策，即方案選擇的唯一性與用人的兼容性難以兩全，這顯然是受了傳統(tǒng)用人觀念的束縛。我國(guó)戰(zhàn)國(guó)時(shí)代曾經(jīng)活躍著一個(gè)策士階層，他們的榮辱正是以自己提出的方略能否被采用息息相關(guān)的，其典型的代表人物就是蘇秦張儀者流。蘇秦原來自以為學(xué)有所成，但是離開老師后，他起初的政治主張并沒有人買帳，窮困潦倒，連家人也看不起;經(jīng)過一段懸梁刺股的揣摩，連橫之說被山東諸國(guó)采納之后，即身價(jià)驟升，統(tǒng)掌六國(guó)相印。當(dāng)時(shí)的形勢(shì)是列國(guó)紛爭(zhēng)，強(qiáng)以兼人，弱以圖存，希望有所作為的君王們大多求賢若渴，當(dāng)他們被策士們的方案打動(dòng)，決心下定之后，國(guó)家的命運(yùn)在此一舉，往往要對(duì)策士委以重任，納策與用人就這樣緊密地聯(lián)系在一起。這種風(fēng)氣以后就被沿襲下來，后來的封建統(tǒng)治以策取士，便成了一種定制。
應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，納策與用人的緊密相聯(lián)，相對(duì)于封建世襲來說，也是一種進(jìn)步。在打破天定門閥等級(jí)的前提下，策士與君王“論行結(jié)合”，合則結(jié)交，不合則去而之他，與鼓勵(lì)耕戰(zhàn)一樣，具有積極的意義。然而這仍然是一種人治，容易助長(zhǎng)投機(jī)取巧和“釋本而事口舌，以取尊榮”的詭辯之風(fēng)。像蘇秦這樣的策士在政治上形成一定勢(shì)力后，往往在策劃謀略上翻云覆雨，以左右時(shí)局，所以又被人們稱為“傾危之士”，他們也多成為自己策劃謀略的犧牲品。一個(gè)立名之士拿他的智能辯說出賣，游說諸侯以顯名也無可厚非。在當(dāng)時(shí)的歷史條件下，一個(gè)人能夠統(tǒng)觀天下風(fēng)云，提出切合實(shí)際的方略，確實(shí)也能說明其非等閑之輩。一個(gè)人經(jīng)過深思熟慮之后提出的方案，由他負(fù)責(zé)實(shí)施或許會(huì)更加不遺余力。但是隨著封建吏治的腐敗，以后的以策取士便逐漸徒具形式：“策”用與不用已經(jīng)不重要了，重要的在于取士或者出仕。后來的讀書人便苦心孤詣?dòng)凇安邔?duì)”取勝，把它作為致仕的敲門磚，進(jìn)了門之后，“策對(duì)”也就被束之高閣，大家并不在意其是否被認(rèn)真執(zhí)行。事實(shí)告訴我們，納策與用人是可以分離的，不必一定要把兩者緊緊捆綁在一起。
歷史發(fā)展到今天，隨著社會(huì)分工的進(jìn)一步深化，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中出現(xiàn)了新的專門出賣“策對(duì)”而并不在意它用與不用的行當(dāng)，這就是所謂的賣點(diǎn)子， 也就是說，將納策與用人分離開來也不是一件十分困難的事。請(qǐng)“外腦”來企業(yè)作一番策劃或者買一個(gè)現(xiàn)成的設(shè)計(jì)方案，然后由自己組織實(shí)施并無不可。在企業(yè)內(nèi)部也是一樣，關(guān)鍵是要擺脫人治的慣性，用制度進(jìn)行管理。納策使用納策的制度，用人使用用人的制度，避免情感糾葛。在通過立項(xiàng)，討論方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)就方案談方案，與此方案由誰提出無關(guān)。以最大限度的減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)為目的，大家都可以橫挑鼻子豎挑眼。需要在兩種方案做出取舍時(shí)，以它們各自能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來利益的大小和可靠程度作為取舍的標(biāo)準(zhǔn)，絕不能循私情。當(dāng)一個(gè)事關(guān)全局的方案被大家認(rèn)可后，就應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)集體的意志，應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用企業(yè)的現(xiàn)有資源實(shí)現(xiàn)最佳組合組織實(shí)施，并非一定要由方案的提出者去執(zhí)行，丟開企業(yè)原有的執(zhí)行機(jī)構(gòu)另搞一套。
在現(xiàn)代企業(yè)中，決策層面與執(zhí)行層面往往有著比較明確的分工，方案的論證是一回事，執(zhí)行又是一回事。一個(gè)方案在決策層面被選擇、通過之后，交由執(zhí)行層面去落實(shí)，可以更好的利用已經(jīng)形成的資源優(yōu)勢(shì)。一般說來，執(zhí)行層面的分工應(yīng)當(dāng)是人盡其才的，“左右臂膀”都不可或缺，不可能因某一個(gè)提出方案后就可以由其中之一全面替代，以偏概全。執(zhí)行層面必須從企業(yè)的整體利益出發(fā)協(xié)調(diào)動(dòng)作，將方案通過過程中的個(gè)人恩怨放在一邊?！白笥冶郯颉眱上啾容^，或許有人以某一方面的策劃見長(zhǎng)，另一人更具有協(xié)調(diào)能力，更善于料理事務(wù)。否則，既有的組合不是人浮于事就是組成有缺陷，都是應(yīng)當(dāng)克服的，假如有人是潛在的“傾危之士”，他要另謀高就也不必強(qiáng)留。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>
反過來說，企業(yè)的“老總”只有放棄將企業(yè)的發(fā)展寄托于“人治”的企盼，嚴(yán)格用制度納策與用人，打破選用誰的方案就一定要重用誰的思維慣性，才能保證方案醞釀過程中的客觀性，防止內(nèi)部利益相關(guān)者利用方案爭(zhēng)資源、爭(zhēng)地位等不良傾向，將企業(yè)的發(fā)展建立在更為可靠的基礎(chǔ)之上。
當(dāng)一個(gè)方案被選中，而另一個(gè)方案被淘汰之后，將選中的方案交由被淘汰方案的提出者去執(zhí)行，或者吸納其參與執(zhí)行，在執(zhí)行中發(fā)揮其獨(dú)當(dāng)一面的作用，這并非不可能。因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者，大家有更高層次的共同利益存在，不僅可以求同存異，而且應(yīng)當(dāng)共同致力于企業(yè)的發(fā)展。作為自己提出的方案被否決的執(zhí)行者，畢竟認(rèn)真思考過相關(guān)問題，在執(zhí)行既定方案時(shí)完全有可能給予合理地補(bǔ)充，有利于既定方案的進(jìn)一步完善。更重要的是，這種求同存異的執(zhí)行方式有利于管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，有利于執(zhí)行者積累經(jīng)驗(yàn)，從而提高企業(yè)的執(zhí)行力。如果能達(dá)到這種效果，也就可以更好的理性對(duì)待方案決擇中的沖突，既不至于因人廢言，也不會(huì)出于對(duì)強(qiáng)勢(shì)人物的照顧而接受并不理想的藍(lán)圖，“老總”們也就不會(huì)再為納策與用人的兩難選擇而憂慮了。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志
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